貿易と通関の今昔～繊維商社アパレル貿易の舞台裏 16
2010年代編｜SPA時代の到来と、商社の役割転換 その7
繊維商社の追加生産管理｜SPA時代の生産進捗（シーズン後半編）
繊維商社の追加生産管理とは、店頭の販売データをもとに、売れ筋商品の追加生産や不振商品の減産・中止を判断し、生産・在庫・出荷を調整していく業務です。
SPAビジネスでは、シーズン後半になると販売状況が週単位で変化し、当初の生産計画もそのままでは機能しなくなります。
そのため現場では、計画を前提としながらも、継続的な軌道修正によって最適化を図る必要があります。
本記事では、こうしたシーズン後半の追加生産管理の実務について、繊維商社の視点から具体的に解説します。
繊維商社の基本的な役割については、以下の記事でも詳しく解説しています。
→ 繊維商社の「貿易実務」の役割とは？営業や生産管理との連携も含めた全体像を解説
追加生産管理の流れ | 販売データをもとに、毎週サイクルで最適化
その全体像を整理すると、次のようになります。
シーズン後半の追加生産管理は、時間制約や在庫リスク、出荷条件といった複数の要素が絡み合いながら進んでいきます。
このように、追加生産管理は単なる増産判断ではなく、
販売データを起点に、生産・在庫・出荷の全体を動かしながら最適化を図るプロセスです。
特にシーズン後半は、週単位で計画の見直しが行われるため、
現場では常に変化に対応しながら調整を続ける必要があります。
はじめに｜シーズン後半の生産進捗管理とは
2010年から2020年の10年の繊維貿易に関して紹介させて頂いておりますが、今回で早くも7回目の記事となります。
今回も前回に引き続き、SPAとの取組、その中でもSPAの生産進捗管理に関して記載させていただきます。
そして、この生産進捗管理の中でも、今回で3回目の記事となる今回は、シーズン後半の生産進捗管理に関して書かせて頂きます。
そもそもSPAは、一般的な製造業や小売業とは異なり、製造から販売までの一貫したプロセスを自社で管理することに特徴があります。
つまり、製造から販売までも一気通貫で自社が自前で出来る事に、SPAの強みがあります。
SPAの強みとは
では、それはどういうことかと言うと、
販売現場から得られるデータを直接生産に活かすことで、
- ヒット商品の追加生産
- 不人気商品の早期撤退
など、柔軟な商品戦略を展開することができるからです。
このようにSPAは、店頭の販売で得た市場の動向を、即座に生産の現場に反映させる事が出来る為、
- スピード
- 効率
- 品質
- 柔軟性
の面で大きなメリットを持つビジネスモデルと言えます。
そして、その強みである「市場の動向を即時に生産現場に反映させる」ために、
それぞれの情報や事柄に応じて、期限や進捗を管理しながら最適化を目指して行く事、
それが生産進捗管理の意義です。
繊維貿易のシーズン後半の生産進捗管理
そして特に、シーズン後半の生産進捗管理は、
店頭の販売で得た市場の動向を即座に生産現場に反映させながら、販促管理や在庫管理も含めて最適化を図っていく。
いわば、生産進捗管理の真髄が問われる局面です。
まさしく、SPAがSPA足る所以の一つと言っても過言ではないかも知れません。
それでは、以下、詳しく説明させて頂きます。
シーズン後半の生産進捗管理に必要なこと①
グローバル供給を支える「緻密な管理」と「現場の知恵」
世界中の店舗へ正確に商品を届けるためには、単なる製造を超えた高度な出荷調整が不可欠です。
膨大なSKUの管理
出荷国ごとに異なる品票や値札、検査基準（JIS、GB等）への対応が必要です。わずか3品番でも、国・色・サイズの組み合わせで管理単位は1,400 SKUを超え、極めて緻密な作業となります。
現場独自の優先順位
必ず発生する不良品への対策として、数量の少ない国（欧米等）の出荷を先に完結させ、大口の国（日本・中国等）で最終的な数量調整を行う「現場の知恵」が欠品を防いでいます。
RFIDによる進化と限界
一括スキャンによる出荷ミスの防止など、デジタル化で精度は劇的に向上しました。一方で、タグの付け間違いといった根本的なミスは検知できないため、最終的には「人の目」による管理が重要です。
多様な制約の中で、出荷直前まで「最適解」を探し続ける泥臭い実務こそが、グローバルSPAの供給体制を支えています。
出荷の数量管理
最初に重要となるのは、発注された製品数量に対して、過不足なく出荷するという事です。
グローバルSPAでは、世界各国の店舗向けに、それぞれ異なる条件で出荷を行う必要があります。
特に一番最初に発注されたオーダーは、シーズンの最初に店頭に並べる為のものなので、欠品は許されません。
ここで重要になるのが、各国ごとの細かな違いです。
付属管理
各国の店舗に出荷する製品自体は同じ物なのですが、
- 品票
- タグ
- 値札
といった付属情報は国ごとに異なります。
その為、それぞれの出荷先ごとに、生産数量と出荷数量を管理していく必要があります。
さらに厄介なのは、各国ごとに発注内容が異なるという点です。
各国のMDが、その国の特徴にあった発注をしてくる為、
- サイズごと
- 色ごと
で、全て数量は異なります。
つまり、国単位で見れば、
「ある国では売れるサイズが、別の国では全く動かない」
といった事も普通に起こります。
製品基準
また、それに加えて、各国ごとに製品基準も異なります。
例えば、
- 日本：JIS規格
- 中国：GB検査
- ロシア：独自検査
など、それぞれ対応が必要となります。
製品仕様を国ごとに変えることはできないため、すべての出荷製品が各国の基準を満たす必要があります。
これもまた、グローバルSPAならではの難しさと言えます。
JIS基準の概要については、経済産業省の解説が参考になります。
中国のGB検査について理解を深めるには、以下の資料が役立ちます。
一般財団法人カケンテストセンター
一般財団法人新日本検定協会
出荷数量管理
出荷数量は、
・国単位
・オーダー単位
・色・サイズ単位
で管理されます。
例えば、
3品番 × 13カ国 × 3色 × 4サイズ × 3オーダー
とすると、
1404SKUの数量管理
が必要になります。
不良品の管理
さらに問題となるのが、不良品の存在です。
どれだけ注意しても、一定割合で不良品は必ず発生します。
その為、工場ではオーダー数量に対して、何％か多めに生産するのが一般的です。
しかしながら、ここでまた難しさが出てきます。
- 不良が少なければ → 数量超過
- 不良が多ければ → 数量不足
となってしまう為、調整が必要になります。
その為、実務上は、
まず欧州や北米向けなど、数量の少ない国の出荷をコンプリートさせ、
その上で日本や中国といった数量の多い国で調整する、というやり方が多く取られていました。
想定外の事に対する出荷管理
また、少し多めに作った製品については、
余った国向けの製品の品票や下げ札を付け替えて、日本向けとして出荷する
といった対応も行っていました。
それでもなお、
- 生地不良による不足
- 想定以上の良品発生による超過
など、想定外は必ず起こります。
その際には、SPA側に早めに報告し、
- 減産対応
- 数量超過の承認
を得た上で出荷していました。
このように、出荷管理は単なる物流ではなく、各国条件を踏まえた精緻な調整業務となります。
コラム | RFID導入と現場の変化
ここで少し余談ですが、10年くらい前までは、日本の店頭で何度か「下げ札間違い」という問題が発生した事があります。
これは、もともと別の国向けに作った製品を日本向けに変更した際の事です。
本来であれば、下げ札や品票を変えなければならないところを、変え忘れて出荷してしまったというものです。
製品自体には問題は無いです。
しかし、店頭でお客様が値札を見た際に、見慣れない通貨が表示されている、という事態になります。
当然ながら、店舗側としても対応に困りますし、SPA側からも厳しく指摘を受ける事になります。
しかし現在では、RFIDの導入により、このような問題は大きく改善されました。
RFIDタグには、
- 販売国
- サイズ
- 色
- 品番
といった情報が組み込まれており、一括でスキャンすることが可能です。
その結果、
カートン単位はもちろん、パレット単位でもスキャンが可能となり、
異なる国向けの商品が混ざっていた場合などは、出荷時にエラーとして検知されるようになりました。
本当に便利になったなと、この仕事を30年近くやっている筆者としては感じます。
完ぺきではないRFIDによる管理
ただし、これも完璧ではありません。
あくまでも
「正しいRFIDが付いているか」
を確認する仕組みである為、
そもそもタグの付け間違いがあった場合は検知できません。
実際に、全く別の商品に正規のRFIDタグを付けて出荷してしまい、それが店舗まで届いてしまったという事例もありました。
しかも、その商品が某有名キャラクターの明らかな偽物プリントTシャツだったという話で、店舗で発見された時はさぞ驚いた事と思います。
これは、RFIDだけに頼った管理の限界を示す事例でもあります。
しかし、こうした追加生産の判断は、単純に数量を増減すれば良いというものではありません。
実際の現場では、出荷先ごとの数量や仕様の違い、不良品の発生など、様々な制約条件の中で調整を行う必要があります。
つまり、追加生産とは「自由に数量を動かす業務」ではなく、「制約の中で最適解を探す業務」と言えます。
貿易実務全体の流れや、出荷・通関に関する詳細については、以下の記事も参考になります。
シーズン後半の生産進捗管理に必要なこと②
現場の「調整力」がSPAの競争力を支える
SPA（製造小売業）の真価は、店頭の販売データを即座に生産現場へフィードバックする「動的な調整」にあります。
しかし、その裏側では図解に示したような極めて複雑な実務が動いています。
特にシーズン後半、商社に求められるのは「計画通りに進める力」ではなく、「計画とのズレを前提に最適解を探し続ける力」です。
投入後わずか1週間で下される減産や中止の判断、そして刻々と変わる仕向け地の変更。
これらに合わせて工場のラインや原材料の手配を週単位で書き換える作業は、まさに時間との戦いです。
また、不振時の「在庫リスクコントロール」も欠かせません。
完成品として在庫を抱える前に、原材料段階で処理を交渉するなど、損失を最小限に抑える泥臭い調整がSPAの柔軟な商品戦略を物理的に支えています。
デジタル化が進む現在も、この「現場の調整力」こそが、商品を最適な形で市場に届けるための本質的な価値であることに変わりはありません。
繊維商社の追加生産管理とは
さて、ここからが本題である、繊維商社の追加生産管理についてです。
秋冬物を例に取ると、
- 8月：店頭投入開始
- 11〜12月：ピーク
- 1〜2月：セール
という流れになります。
ただし、商品の店舗投入は通常12月初めには終了します。
つまり、追加生産が出来る期間には限りがあるという事です。
販売状況に応じた生産管理
私の経験でも、最も遅いケースで「年内店頭着」という条件で、12月末納品の追加オーダーを受けた事が一度だけありました。
これは、その商品が非常によく売れ、追加に追加を重ねた結果です。
一方で、ここで改めて重要になるのは、売れている商品を増やす事だけではなく、売れない商品を止める判断です。
店頭投入から約1週間で、ある程度の販売状況が見えてきます。
その情報を基に、
- 追加生産
- 減産
- 生産中止
といった判断を行います。
また、同じ商品でも、
- 色による売れ行きの違い
- 国ごとの販売差
が大きく出る事も珍しくありません。
その為、
- 赤を減産し白を増産する
- アメリカ向けを減らし中国向けに振り替える
といった調整も行います。
さらに、それに伴い、
- 原材料の手配変更
- 工場の生産スケジュール変更
なども発生します。
当然ながら、変更が多くなればなるほど、管理の難易度は一気に高まります。
特に8月後半以降は、SPA側で毎週販売状況が検討され、その結果を基に、追加・色変更・中止・仕向け変更といった指示が、ほぼ毎週のように工場へ入ってきます。
実際の現場では、こうした動きが一週間単位で繰り返されています。
追加生産管理の一週間の流れ（例）
この一連の流れは、文章だけでは少しイメージしづらい部分もあるかと思います。
そこで、シーズン後半の追加生産管理における一週間の動きを整理すると、次のようになります。
このように、販売データの更新から意思決定、工場調整、原材料手配までが一つの流れとして繋がっており、このサイクルがシーズン後半の間、ほぼ毎週繰り返されます。
重要なのは、これらが個別の業務として存在しているのではなく、相互に影響し合う一つのプロセスとして動いている点です。
そしてこのプロセスの中では、計画と実績のズレが常に発生し、その都度調整が行われていきます。
つまり、追加生産管理とは、この流れを止めることなく回し続けながら、最適化を図っていく業務と言えるでしょう。
このように、追加生産管理は「判断」ではなく、「連続した調整プロセス」として機能しています。
連続した調整を繰り返す繊維商社の追加生産管理
例えば、
・週初に販売データが更新される
・そのデータをもとにSPA側で販売状況の分析・会議が行われる
・追加・減産・中止などの判断が下される
・その指示を受けて、工場の生産計画や仕向けの調整を行う
・必要に応じて原材料の手配や変更を行う
この一連の流れが、シーズン後半の間、ほぼ毎週繰り返されます。
一度決めた生産計画も、その都度見直しが入り、現場では常に「今の最適」を探し続けることになります。
その為、最初に立てた生産計画は、後半になると大きく変わっている事がほとんどです。
実際に、あるシーズンにおいて、秋冬商品の売れ行きが非常に良い時がありました。
本来10月〜11月に予定していた春夏商品の生産を後回しにして、秋冬商品の追加生産で、工場のキャパシティがいっぱいになりました。
その時は、SPAも工場も、そして筆者自身も、非常に良い結果を得た事を、印象に残しています。
望まぬ追加オーダーのキャンセル
しかし一方で、
販売状況が悪く、追加オーダーが全てキャンセルになるケースもあります。
その場合、
- 工場の生産キャパが余る
- 原材料が余る
といった問題が発生します。
その際には、
- 縫製キャパは工場に調整してもらう
- 原材料はSPA側に買い取ってもらう
といった対応を行う事もありました。
これは、完成品として在庫リスクを抱えるよりも、原材料段階で処理した方がリスクが低いという判断です。
ここまで見て頂いた通り、現場では常に計画と実績がズレ続け、その調整が日々発生しています。
まとめ | 繊維商社の追加生産
このように、シーズン後半の現場では、計画と実績が常にズレ続けます。
しかし重要なのは、そのズレをなくすことではなく、そのズレを前提に、生産・在庫・出荷を成立させ続けることです。
変化し続ける状況の中で全体を調整し、最適な形で商品を市場に届けること。
それこそが、SPA時代における繊維商社の本質的な価値と言えるでしょう。
そして、この「成立させる力」こそが、繊維商社が持つ最大の付加価値と言えるのではないでしょうか。
また、繊維商社の業務全体を構造的に理解したい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
→ 輸入が遅れる理由は3つある｜商流・金流・物流から見る対策
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刻一刻と変化する販売状況に即応し、機会損失を防ぐ。
その成功の鍵は、現場の動きに同期できる「柔軟な物流基盤」にあります。
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